Vertrauen unter Druck – Teil 1

Warum Führung heute keine Sicherheit garantieren kann – aber Verlässlichkeit schaffen muss

Aus der Reihe: Führung und Vertrauen unter Druck | Teil 1

Die wirtschaftliche Lage zwingt viele Unternehmen in Deutschland derzeit zu Entscheidungen, für die es keine angenehme Variante gibt.

Investitionen werden zurückgestellt oder neu priorisiert. Kosten steigen. Unternehmen überprüfen Personalbedarfe, Projekte und Geschäftsmodelle. Gleichzeitig müssen Transformation, Digitalisierung und technologische Weiterentwicklung fortgeführt werden, obwohl Ressourcen knapper und Planungshorizonte unsicherer werden.

Die aktuellen Daten zeigen, wie ernst die Lage ist. Die Deutsche Industrie- und Handelskammer rechnet für 2026 nur noch mit einem Wachstum von 0,3 Prozent. In ihrer Konjunkturumfrage vom Frühsommer 2026 erwarten 33 Prozent der befragten Unternehmen schlechtere Geschäfte in den kommenden zwölf Monaten; lediglich 13 Prozent rechnen mit einer Verbesserung. 34 Prozent wollen ihre Investitionsbudgets verringern, während nur 23 Prozent höhere Budgets planen. Bei der Beschäftigung erwarten 24 Prozent einen Personalabbau, nur 10 Prozent wollen ihren Personalbestand ausweiten.

Auch die Gemeinschaftsdiagnose der führenden Wirtschaftsforschungsinstitute zeichnet kein Bild schneller Stabilisierung. Zwar erwartet sie mit 0,6 Prozent ein etwas höheres Wachstum als die DIHK. Ihre Diagnose ist jedoch ähnlich: Höhere Energiepreise, außenwirtschaftliche Unsicherheit und strukturelle Belastungen bremsen insbesondere Industrie, Exporte und Unternehmensinvestitionen. Die Erholung bleibt fragil.

In einer solchen Situation wächst das Bedürfnis nach Orientierung. Mitarbeitende möchten wissen, was auf sie zukommt. Führungskräfte sollen Entscheidungen erklären, Prioritäten vermitteln, Motivation erhalten und Veränderungen umsetzen.

Doch hier liegt ein Missverständnis: Führung kann wirtschaftliche Unsicherheit nicht abschaffen. Sie kann keine Stabilität garantieren, wenn zentrale Rahmenbedingungen instabil sind. Und sie verliert an Glaubwürdigkeit, wenn sie Sicherheit verspricht, die sie nicht gewährleisten kann.

Was Führung jedoch leisten kann, ist etwas anderes:

Sie kann Verlässlichkeit im Umgang mit Unsicherheit schaffen.

Diese Verlässlichkeit ist nicht nur eine Frage guter Kommunikation. Sie wird zu einer wesentlichen Voraussetzung dafür, dass Menschen auch in schwierigen Zeiten bereit bleiben, Verantwortung zu übernehmen, Veränderungen mitzutragen und sich für ihre Organisation einzubringen.

Arbeitgeber genießen Vertrauen, Bindung bleibt dennoch schwach

Der Edelman Trust Barometer 2026 zeigt für Deutschland zunächst einen bemerkenswert positiven Befund: 74 Prozent der Beschäftigten vertrauen ihrem Arbeitgeber. Damit ist der eigene Arbeitgeber die einzige der untersuchten Institutionen, die in Deutschland klar im Vertrauensbereich liegt.

In einer Zeit wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Unsicherheit ist dies eine wertvolle Ressource. Unternehmen verfügen offenbar weiterhin über einen Vertrauensvorschuss: Beschäftigte erleben den eigenen Arbeitgeber häufiger als verlässlich als andere Institutionen.

Doch dieses Bild wird anspruchsvoller, wenn man die aktuellen Befunde des Gallup Engagement Index Deutschland 2025danebenlegt.

Gallup zufolge weisen nur 10 Prozent der Beschäftigten in Deutschland eine hohe emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber auf. 77 Prozent verfügen lediglich über eine geringe emotionale Bindung. Zudem sind nur 23 Prozent der Beschäftigten überzeugt, dass die Geschäftsführung ihres Unternehmens zukünftige Herausforderungen erfolgreich bewältigen wird. Lediglich 18 Prozent fühlen sich von der Unternehmensführung für die Zukunft begeistert.

Diese Ergebnisse stehen nicht im Widerspruch zu Edelman Trust Barometer. Sie betrachten unterschiedliche Ebenen.

Ein Arbeitgeber kann grundsätzlich als vertrauenswürdig eingeschätzt werden. Die Menschen können davon ausgehen, dass ein Unternehmen seriös handelt oder ihnen ein gewisses Maß an Stabilität bietet. Die emotionale Bindung entsteht jedoch erst im täglichen Erleben von Arbeit und Führung: durch Klarheit, Beteiligung, Anerkennung, Entwicklungsmöglichkeiten und die Erfahrung, dass Entscheidungen nachvollziehbar getroffen und verantwortet werden.

Deshalb ist die Verbindung beider Studien so relevant:

Organisationen verfügen in Deutschland noch über hohes Vertrauen. Aber dieses Vertrauen übersetzt sich nicht automatisch in Bindung, Zukunftszuversicht oder Veränderungsenergie.

Unter wirtschaftlichem Druck wird diese Übersetzung zur Führungsaufgabe.

Vertrauen ist kein Wohlfühlfaktor

Vertrauen wird in Unternehmen häufig als ein Teil von Kultur oder Zusammenarbeit beschrieben. Das ist richtig, bleibt aber zu kurz gegriffen.

In schwierigen wirtschaftlichen Phasen entscheidet das Vertrauen mit darüber, ob Beschäftigte bereit bleiben,

• kritische Informationen frühzeitig anzusprechen,
• Veränderungen nicht nur formal, sondern engagiert umzusetzen,
• Verantwortung zu übernehmen,
• zusätzliche Anstrengungen in herausfordernden Situationen zu leisten,
• und auch bei unangenehmen Entscheidungen in konstruktivem Kontakt mit der Organisation zu bleiben.

Gallup beziffert die Produktivitätsverluste durch innere Kündigung in Deutschland im Jahr 2025 auf mindestens 119 Milliarden Euro. Diese Zahl darf nicht vorschnell monokausal interpretiert werden: Produktivität hängt selbstverständlich auch von Geschäftsmodellen, Technologien, Prozessen, Kompetenzen und Marktbedingungen ab.

Aber die Größenordnung macht deutlich: Unternehmen können es sich gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten nicht leisten, dass große Teile ihrer Beschäftigten nur noch formal anwesend sind, während Initiative, Verantwortungsübernahme und Veränderungsbereitschaft zurückgehen.

Vertrauen ist damit kein weicher Zusatz zur eigentlichen Unternehmensführung. Es ist eine Voraussetzung dafür, dass Organisationen unter Belastung umsetzungsfähig bleiben.

Schwierige Entscheidungen zerstören Vertrauen nicht automatisch

Die Führungskräfte stehen in angespannten Phasen oft vor Entscheidungen, die für die Beschäftigte belastend sind: Budgets werden reduziert, Projekte gestoppt, Rollen verändert, Erwartungen erhöht oder Strukturen neu geordnet.

Solche Entscheidungen werden nicht dadurch vertrauenswürdig, dass man ihre Folgen beschönigt. Aber sie führen auch nicht automatisch zu Vertrauensverlust.

Entscheidend ist, wie sie zustande kommen und wie mit ihnen umgegangen wird.

Vertrauen gerät insbesondere dann unter Druck, wenn Entscheidungen willkürlich oder intransparent erscheinen; wenn Beteiligung suggeriert wird, obwohl längst entschieden wurde; wenn Führung bei unangenehmen Botschaften ausweicht; oder wenn Mitarbeitende keine Möglichkeit haben, Fragen, Auswirkungen und Risiken sichtbar zu machen.

Sandra Sucher und David Bersoff argumentieren in der Harvard Business Review, dass Unternehmen in unsicheren Zeiten Gefahr laufen, durch ausschließlich defensive Reaktionen, etwa reinen Kostensenkungs- und Absicherungslogiken, genau jene Stakeholder zu entfremden, auf deren Unterstützung sie in schwierigen Phasen besonders angewiesen sind.

Für die Führung bedeutet das nicht, ökonomisch notwendige Entscheidungen zu vermeiden. Es bedeutet, sie so zu verantworten, dass Zusammenarbeit weiter möglich bleibt.

Die Führung muss nicht sagen: „Alles wird gut“, wenn sie es nicht wissen kann.

Sie muss jedoch sagen können:

• Was wissen wir bereits, und was ist weiterhin unsicher?
• Welche Entscheidung wurde getroffen, und warum?
• Welche Alternativen wurden geprüft?
• Welche Auswirkungen sind zu erwarten?
• Wo können Mitarbeitende beitragen, Risiken benennen oder Umsetzung mitgestalten?
• Wofür übernimmt Führung Verantwortung?

Darin entsteht Verlässlichkeit.

Was Führung jetzt konkret leisten muss

In wirtschaftlich unsicheren Zeiten reicht es nicht, häufiger zu kommunizieren. Entscheidend ist, ob Kommunikation Orientierung ermöglicht.

Dazu gehören vier Aufgaben.

1. Unsicherheit benennen, ohne Orientierung aufzugeben

Glaubwürdige Führung tut nicht so, als seien alle Antworten bereits vorhanden. Sie unterscheidet klar zwischen Fakten, Annahmen, Entscheidungen und offenen Fragen. Das reduziert Unsicherheit nicht vollständig, verhindert aber, dass zusätzliches Misstrauen durch widersprüchliche oder beschönigende Botschaften entsteht.

2. Entscheidungen nachvollziehbar machen

Nicht jede Entscheidung kann partizipativ getroffen werden. Aber relevante Entscheidungen sollten erklärbar sein. Die Beschäftigte müssen nicht jeder Priorisierung zustimmen. Sie sollten jedoch verstehen können, auf welcher Grundlage sie getroffen wurde und welche Konsequenzen daraus entstehen.

3. Rückfragen und kritische Informationen ermöglichen

Gerade unter Druck steigt das Risiko, dass die Menschen Zweifel zurückhalten oder nur noch das Notwendige leisten. Die Führung braucht deshalb Formate, in denen Auswirkungen, operative Risiken und Umsetzungshürden frühzeitig angesprochen werden können.

4. Präsenz zeigen, wenn Botschaften schwierig werden

Vertrauen entsteht nicht in den einfachen Gesprächen. Es entsteht dort, wo Entscheidungen Belastungen auslösen und Führung dennoch ansprechbar bleibt. Wer Verantwortung übernimmt, muss nicht alle Probleme lösen können. Aber er oder sie muss bereit sein, die Auswirkungen der Entscheidung ernsthaft zu begleiten.

Organisationen dürfen Vertrauen nicht nur fordern

So wichtig die Rolle einzelner Führungskräfte ist: Vertrauen darf nicht zur persönlichen Zusatzleistung werden, die Organisationen von ihren Führungskräften erwarten, ohne selbst die Voraussetzungen dafür zu schaffen.

Führungskräfte benötigen klare Prioritäten, belastbare Informationen, realistische Mandate und die Möglichkeit, Spannungen professionell zu reflektieren. Wer Orientierung vermitteln soll, muss selbst verstehen, wohin eine Organisation steuert. Wer Vertrauen erhalten soll, braucht Handlungsräume, in denen glaubwürdige Führung überhaupt möglich ist.

Deshalb gehört Vertrauen nicht allein in Leitbilder oder Kulturprogramme. Es gehört in die Gestaltung von Entscheidungen, Kommunikation und Führungssystemen.

Führung kann Unsicherheit nicht abschaffen. Aber sie kann Handlungsfähigkeit erhalten.

Die wirtschaftliche Lage in Deutschland wird viele Organisationen weiterhin zu schwierigen Entscheidungen zwingen. Nicht jede Investition kann erfolgen. Nicht jede Veränderung wird ohne Belastung gelingen. Nicht jede Zukunftsfrage lässt sich heute sicher beantworten.

Doch die aktuellen Daten zeigen auch eine Chance: Beschäftigte bringen ihren Arbeitgebern weiterhin ein bemerkenswertes Maß an Vertrauen entgegen.

Organisationen sollten dieses Vertrauen nicht als Selbstverständlichkeit betrachten. Sie müssen es durch Führung konkret erlebbar machen: durch Klarheit, nachvollziehbare Entscheidungen, offene Kommunikation und Präsenz in schwierigen Phasen.

Führung muss keine Sicherheit versprechen, die sie nicht garantieren kann.

Vertrauen unter Druck entsteht nicht durch beruhigende Versprechen. Es entsteht durch erlebbare Verlässlichkeit.

Und diese Verlässlichkeit wird zu einer der wichtigsten Führungsressourcen in wirtschaftlich unsicheren Zeiten.

Ausblick auf Beitrag 2 der Reihe:

Vertrauen und Bindung werden in schwierigen Zeiten häufig von Führungskräften erwartet. Doch was benötigen Führungskräfte selbst, damit sie Orientierung und Verlässlichkeit überhaupt leisten können? Der zweite Beitrag der Reihe richtet den Blick auf diese bisher zu selten gestellte Frage.

Quellen und weiterführende Literatur

• Deutsche Industrie- und Handelskammer (DIHK) (2026): Deutsche Wirtschaft steckt in einer Doppelkrise. DIHK-Konjunkturumfrage Frühsommer 2026. Veröffentlicht am 26.05.2026.
• Edelman Trust Institute (2026): 2026 Edelman Trust Barometer – Germany Report.
• Gallup (2026): Bericht zum Gallup Engagement Index Deutschland 2025.
• Projektgruppe Gemeinschaftsdiagnose (2026): Gemeinschaftsdiagnose Frühjahr 2026: Energiepreisschock überlagert Fiskalimpuls – Wachstumskräfte versiegen.
• Sucher, S. J., & Bersoff, D. M. (2025): How Leaders Can Build Stakeholder Trust in Uncertain Times. Harvard Business Review, 14.11.2025.

Autorin: Prof. Dr. Eugenia Schmitt, MBR , Senior Coach