Wer trägt die, die Orientierung geben sollen?

Warum Organisationen Vertrauensarbeit nicht einfach an Führungskräfte delegieren dürfen

Aus der Reihe: Führung und Vertrauen unter Druck | Teil 2

Von Führungskräften wird in wirtschaftlich unsicheren Zeiten viel erwartet.

Sie sollen Entscheidungen erklären, deren Folgen nicht immer angenehm sind. Sie sollen Veränderungen umsetzen, obwohl Ziele und Rahmenbedingungen sich verschieben. Sie sollen Mitarbeitende binden, Konflikte auffangen, Zuversicht vermitteln und gleichzeitig Ergebnisse sichern.

Diese Erwartungen sind nachvollziehbar. Führung prägt wesentlich, wie Beschäftigte ein Unternehmen erleben. Sie wird im Alltag zum sichtbaren Gesicht organisationaler Entscheidungen.

Doch deshalb sollten Organisationen eine Frage nicht länger übergehen:

Was geschieht, wenn ausgerechnet diejenigen, die Orientierung und Vertrauen ermöglichen sollen, selbst an Bindung verlieren?

Diese Frage ist nicht nur für die individuelle Gesundheit oder Motivation von Führungskräften relevant. Sie betrifft die Fähigkeit ganzer Organisationen, in schwierigen Zeiten handlungsfähig zu bleiben.

Die Führungsrolle gerät selbst unter Druck

Der State of the Global Workplace Report 2026 von Gallup zeigt eine auffällige Entwicklung: Weltweit sank das Engagement von Führungskräften von 31 Prozent im Jahr 2022 auf 22 Prozent im Jahr 2025. Bei Beschäftigten ohne Führungsverantwortung ging der Wert im selben Zeitraum lediglich von 20 auf 19 Prozent zurück.

Gallup stellt fest, dass der Rückgang des Engagements von Führungskräften einen wesentlichen Anteil am jüngsten globalen Rückgang des Mitarbeiterengagements hat.

Dabei ist begriffliche Präzision wichtig: Engagement bedeutet bei Gallup nicht automatisch Erschöpfung, Burnout oder Überforderung. Gallup versteht darunter die psychologische Bindung von Beschäftigten an ihre Arbeit, ihr Team und ihren Arbeitgeber sowie ihre Beteiligung und Begeisterung im Arbeitskontext.

Wir dürfen daher nicht aus diesen Daten ableiten, dass Führungskräfte generell erschöpft seien.

Wir sollten jedoch sehr ernst nehmen, was die Daten tatsächlich zeigen:

Die psychologische Bindung derjenigen, die Bindung und Orientierung ermöglichen sollen, ist deutlich schwächer geworden.

Für Organisationen ist dies ein Warnsignal. Denn Führung lässt sich nicht auf Kommunikationstechniken reduzieren. Eine Führungskraft, die selbst keinen verlässlichen strategischen Rahmen erlebt, kann schwer glaubwürdig Orientierung geben. Eine Führungskraft, die Veränderungen vertreten soll, ohne ausreichende Gestaltungsspielräume zu haben, kann Beteiligung nur begrenzt ermöglichen. Eine Führungskraft, die dauerhaft Unsicherheit und Konflikte auffangen soll, benötigt dafür mehr als persönliche Belastbarkeit.

Die Sandwich-Metapher greift zu kurz

Gerade das mittlere Management wird häufig als „Sandwich“ beschrieben: Druck von oben, Erwartungen von unten.

Diese Metapher beschreibt einen Teil des Problems, unterschätzt aber die heutige Komplexität der Führungsrolle.

Führungskräfte übersetzen nicht mehr nur Entscheidungen zwischen Hierarchieebenen. Sie stehen an der Schnittstelle mehrerer gleichzeitig wirkender Spannungen:

• Kostendisziplin und notwendige Zukunftsinvestitionen,
• Veränderungsgeschwindigkeit und Umsetzungsfähigkeit der Teams,
• operative Ergebnisverantwortung und steigende Beziehungsarbeit,
• zentrale strategische Entscheidungen und lokale Konsequenzen,
• Erwartungen an Transparenz und begrenztes eigenes Wissen über die Zukunft.

In wirtschaftlich angespannten Zeiten verschärfen sich diese Spannungen. Mitarbeitende suchen Orientierung. Unternehmensleitungen erwarten Umsetzung. Kundinnen und Kunden verlangen Verlässlichkeit. Gleichzeitig werden Budgets, Zeit und Entscheidungsspielräume häufig enger.

Wenn Organisationen in dieser Situation lediglich fordern, Führungskräfte müssten „besser kommunizieren“ oder „resilienter werden“, individualisieren sie ein strukturelles Problem.

Führung kann nur so tragfähig sein wie die Bedingungen, unter denen sie ausgeübt wird.

Warum Vertrauen in Führung für Teams relevant ist

Aktuelle wissenschaftliche Forschung liefert hierzu einen wichtigen Mechanismus.

Lee und Rasdi untersuchten 2025 in einer longitudinalen Mehrebenenstudie 307 Beschäftigte aus 71 Teams in privatwirtschaftlichen Organisationen in Malaysia. Ihr Modell betrachtet Vertrauen nicht nur als Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Es untersucht, ob und wie sich Vertrauen innerhalb eines Teams fortsetzt.

Die Ergebnisse zeigen: Vertrauen in die Führungskraft steht positiv mit Vertrauen unter den Teammitgliedern, mit Teamkooperation und mit Teamleistung in Beziehung. Zudem zeigen die Analysen einen indirekten Wirkungspfad: Vertrauen in Führung kann Vertrauen zwischen Teammitgliedern fördern; dieses Vertrauen unterstützt Kooperation, die wiederum mit Teamleistung verbunden ist.

Die Studie ist nicht repräsentativ für Deutschland, und ihre Ergebnisse sollten nicht unkritisch auf jeden Organisationskontext übertragen werden. Dennoch macht sie einen für die Praxis bedeutsamen Zusammenhang sichtbar:

Vertrauen in Führung bleibt nicht in der Beziehung zur einzelnen Führungskraft eingeschlossen. Es kann beeinflussen, wie Teams miteinander arbeiten und wie sie Leistung erbringen.

Dies ist unter Druck entscheidend. Wenn Führungskräfte nicht nur Informationen weitergeben, sondern Vertrauensbeziehungen ermöglichen sollen, dann sind ihre Klarheit, Verlässlichkeit und Handlungsfähigkeit für das gesamte Team relevant.

Vertrauen entsteht nicht durch mehr Kommunikation allein

In angespannten Phasen reagieren Organisationen häufig mit Kommunikationsmaßnahmen: Townhalls, Informationsmails, Führungskräftebriefings oder Gesprächsleitfäden.

Solche Maßnahmen können sinnvoll sein. Sie reichen jedoch nicht, wenn Führungskräfte selbst keine Antworten auf die Fragen haben, die sie im Team bearbeiten sollen.

Der aktuelle Beitrag von Ned Feuer und Maggie Mastrogiovanni in der Harvard Business Review, der auf Gartner-Forschung aufbaut, beschreibt Vertrauen als entscheidende Ressource organisationaler Bewältigungsfähigkeit unter wirtschaftlicher Unsicherheit. Seine Botschaft ist praktisch: Vertrauen in Führung entsteht besonders durch erkennbar nachvollziehbares Handeln, konsistente Kommunikation und die Erfahrung, dass Anliegen der Beschäftigten ernst genommen werden.

Für Organisationen ergibt sich daraus eine unbequeme Konsequenz:

Eine Führungskraft kann Entscheidungen nur nachvollziehbar erklären, wenn sie deren Logik kennt.
Sie kann Anliegen nur ernsthaft aufnehmen, wenn es Wege gibt, relevante Rückmeldungen weiterzugeben und zu bearbeiten.
Sie kann nur konsistent handeln, wenn Erwartungen, Mandate und Prioritäten nicht permanent widersprüchlich bleiben.

Vertrauensarbeit ist deshalb keine Einbahnstraße von der Führungskraft zum Team. Sie setzt eine Organisation voraus, die ihre Führungskräfte selbst orientiert, befähigt und unterstützt.

Was Organisationen Führungskräften jetzt ermöglichen müssen

Wer von Führungskräften erwartet, auch in unsicheren Zeiten Vertrauen und Zusammenarbeit zu sichern, sollte fünf Voraussetzungen schaffen.

1. Strategische Klarheit vor kommunikativer Aktivierung

Führungskräfte benötigen nicht für jede Zukunftsfrage eine fertige Antwort. Sie müssen jedoch wissen, welche Prioritäten gelten, welche Entscheidungen bereits getroffen wurden, welche Fragen offen sind und welche Spielräume sie selbst besitzen.

Unklare Vorgaben lassen sich nicht durch bessere Kommunikationsformulierungen kompensieren.

2. Realistische Mandate

Organisationen schwächen Führung, wenn sie Verantwortung übertragen, aber Einflussmöglichkeiten vorenthalten. Wer Ergebnisse, Teamstabilität und Veränderungsumsetzung verantworten soll, benötigt ein Mandat, das Entscheidungen und Eskalationen tatsächlich ermöglicht.

3. Zeit für Führungsarbeit

Vertrauen entsteht in Gesprächen, im Umgang mit Konflikten und in der Begleitung schwieriger Übergänge. Wenn Führungskräfte vollständig in operative Aufgaben gebunden sind, wird Führungsarbeit zur Restgröße. Gerade in Veränderungsphasen ist das riskant.

4. Reflexions- und Sparringsräume

Führungskräfte müssen schwierige Situationen nicht allein verarbeiten. Professionelles Coaching, kollegiale Beratung, moderierte Führungsdialoge und systematische Reflexionsformate helfen, Ambivalenzen einzuordnen, Kommunikationsrisiken zu erkennen und verantwortliche Entscheidungen vorzubereiten.

Das ist kein Komfortprogramm. Es ist Teil professioneller Organisationsentwicklung.

5. Rückkopplung statt Einwegkommunikation

Mitarbeitende erleben Entscheidungen häufig zuerst in ihren konkreten Folgen. Führungskräfte benötigen deshalb Kanäle, über die sie Risiken, Überlastung, Widerstände und Verbesserungsideen aus ihren Teams wirksam in die Organisation zurückspielen können.

Wo Führung nur nach unten kommuniziert, aber nicht nach oben wirksam rückmelden kann, verliert sie früher oder später an Glaubwürdigkeit.

Führung stärken heißt nicht, Führung aus Verantwortung zu entlassen

Die organisationale Perspektive darf nicht missverstanden werden.

Natürlich tragen Führungskräfte Verantwortung: für Klarheit, Präsenz, professionelle Kommunikation, fairen Umgang und die Bereitschaft, auch schwierige Entscheidungen zu vertreten. Eine unklare Organisation entschuldigt keine schlechte Führung.

Aber ebenso gilt: Individuelle Führungskompetenz kann keine widersprüchlichen Strukturen dauerhaft kompensieren.

Organisationen, die Vertrauen erhalten möchten, müssen daher beides tun:

• Führungskräfte in ihrer Kompetenz und Verantwortung stärken,
• und zugleich Rahmenbedingungen schaffen, in denen diese Kompetenz wirksam werden kann.

Gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten ist dies keine Nebenfrage. Es entscheidet darüber, ob Führungskräfte nur Überbringer belastender Nachrichten werden – oder ob sie tatsächlich Orientierung, Dialog und gemeinsame Handlungsfähigkeit ermöglichen können.

Wer Vertrauen erwartet, muss Führung tragfähig machen

Die gegenwärtige Lage verlangt vielen Unternehmen schwierige Entscheidungen ab. Vertrauen und Bindung werden dabei nicht durch Appelle entstehen. Sie werden im konkreten Führungserleben aufgebaut oder beschädigt.

Doch Führungskräfte können diese Aufgabe nicht dauerhaft allein tragen.

Wenn ihr eigenes Engagement sinkt, wenn ihre Mandate unklar bleiben, wenn sie unter permanentem Umsetzungsdruck keine Reflexionsräume haben und wenn Rückmeldungen aus ihren Teams folgenlos bleiben, wird Vertrauen zur unerfüllbaren Erwartung.

Die entscheidende Frage für Organisationen lautet daher:

Was müssen wir als Organisation tun, damit Führungskräfte unter Druck überhaupt vertrauenswürdig führen können?

Wer von Führungskräften erwartet, Vertrauen zu ermöglichen, muss Bedingungen schaffen, unter denen Führung selbst verlässlich bleiben kann.

Quellen und weiterführende Literatur

• Feuer, N., & Mastrogiovanni, M. (2025): Most Employees Don’t Trust Their Leaders. Here’s What to Do About It. Harvard Business Review, 02.12.2025.
• Gallup (2026): State of the Global Workplace: 2026 Report.
• Lee, M. C. C., & Rasdi, R. M. (2025): Trust in Leader as Antecedent to Trust in Team Members, Team Cooperation, and Team Performance: A Multilevel, Longitudinal, Mediational Perspective. Psychological Reports. OnlineFirst. DOI: 10.1177/00332941251377383.
• Sucher, S. J., & Bersoff, D. M. (2025): How Leaders Can Build Stakeholder Trust in Uncertain Times. Harvard Business Review, 14.11.2025.