Macht Politik!

Warum politisches Handeln in Organisationen zu verantwortlicher Führung gehört

„Machtpolitik“ – das ist sicher nichts, mit dem wir in Verbindung gebracht werden wollen. Da denken wir an verrauchte Hinterzimmer, Seilschaften alter grauer Männer (oder Frauen) und undurchschaubare Entscheidungswege … Machtpolitik? Bitte nicht.

Und doch lohnt es sich, den Begriff einen Moment länger anzusehen. Aus einer etwas anderen Perspektive steckt darin – neben dem Beigeschmack des Manipulativen – auch eine sehr nüchterne Aufforderung:

Macht Politik!

Nicht im Sinne von Intrige oder Machtmissbrauch. Sondern als bewussten, verantwortlichen Umgang mit den unterschiedlichen Interessen, Einflussmöglichkeiten und Abhängigkeiten, die in Organisationen immer wirksam sind.

Organisationen sind keine Räume reiner Sachlogik

Wer ein Projekt leitet oder Führungsverantwortung übernimmt, kennt die Situation: Die Idee ist gut begründet, die Lösung fachlich überzeugend, der Zeitplan realistisch – und rechnen tut es sich auch noch. Und trotzdem kommt das Vorhaben nicht richtig in Bewegung.

Vielleicht ist ein:e wichtige:r Stakeholder:in nicht überzeugt. Eine andere Abteilung fühlt sich übergangen. Eine Entscheidung wird verzögert. Informationen erreichen nicht die richtigen Personen – oder erreichen sie zu spät. Im offiziellen Meeting stimmen alle zu, anschließend passiert jedoch wenig.

Dann die Argumente weiter zu schärfen, Präsentationen zu überarbeiten und zusätzliche Daten zu sammeln, kann sinnvoll sein. Es kann aber auch bedeuten, dass entscheidende Ebenen unberücksichtigt bleiben. Denn – als Systemiker:innen wissen wir das – Organisationen funktionieren nicht ausschließlich nach der Logik guter Argumente. In ihnen wirken zugleich formale Zuständigkeiten, informelle Beziehungen, persönliche Interessen, Erfahrungen, Loyalitäten, Ängste und Hoffnungen.

Die Frage ist also nicht, ob in Organisationen Politik stattfindet. Die Frage ist, ob wir sie wahrnehmen und im Sinne des Auftrags und unserer Rolle verantwortlich mitgestalten – oder ob wir sie den anderen überlassen.

Der blinde Fleck der „unpolitischen“ Haltung

Manche Menschen, die fachlich sorgfältig und werteorientiert arbeiten, halten sich gern aus organisationaler Politik heraus. Sie möchten durch Qualität überzeugen, fair bleiben und niemanden instrumentalisieren.

Das ist zunächst eine sympathische Haltung. Gleichzeitig werden Entscheidungen dann trotzdem auf Fluren vorbesprochen, Allianzen bilden sich und bestimmte Perspektiven setzen sich durch – nur eben ohne die bewusste Beteiligung derjenigen, die sich aus dem politischen Spiel heraushalten.

Das kann für ein gutes Projekt oder eine wichtige Aufgabe problematisch werden.

Unpolitisch zu handeln bedeutet damit vielleicht auch, den eigenen Einfluss nicht verantwortlich zu nutzen.

Was bedeutet „Politik machen“ dann konkret?

Politisches Handeln beginnt mit einer realistischen Wahrnehmung des organisationalen Feldes.

Wer trägt formale Verantwortung? Wer kann Entscheidungen beeinflussen, auch ohne offiziell zuständig zu sein? Wer ist von dem Vorhaben betroffen? Wer verfügt über wichtige Informationen, Erfahrungen oder Zugänge? Wer könnte das Projekt unterstützen – und wer könnte es aus welchen Gründen kritisch sehen?

Diese Fragen sind keine Anleitung zur Manipulation. Sie helfen, die Situation vollständiger zu erfassen. Ein Projekt ist nicht nur ein Arbeitsplan mit Meilensteinen. Es ist auch ein Beziehungs- und Kommunikationsgeschehen. Es braucht Anschluss an unterschiedliche Wirklichkeiten:

• an die strategischen Ziele der Organisation,
• an die Interessen der beteiligten Bereiche,
• an die Alltagserfahrungen der Mitarbeitenden,
• an die Erwartungen von Kundinnen und Kunden,
• an formale Entscheidungswege und informelle Einflussstrukturen.

Politisch zu handeln heißt, diese unterschiedlichen Perspektiven nicht erst wahrzunehmen, wenn sie zum Problem werden. Es heißt, relevante Personen zu identifizieren, frühzeitig einzubeziehen, transparent zu informieren und tragfähige Beziehungen aufzubauen.

Netzwerke sind keine Klüngelrunde

Ein organisationales Netzwerk ist mehr als eine Sammlung nützlicher Kontakte. Es entsteht dort, wo Menschen sich gegenseitig informieren, Perspektiven teilen, Unterstützung ermöglichen und Verbindlichkeit entwickeln.

Für Projektleitende kann das bedeuten:

• frühzeitig mit Schlüsselpersonen ins Gespräch zu gehen,
• nicht nur die offiziellen Ansprechpartner:innen zu berücksichtigen,
• Unterstützer:innen sichtbar zu machen und einzubinden,
• kritische Stimmen als Informationsquelle zu nutzen,
• Informationen adressatengerecht zu übersetzen,
• auch nach der formalen Entscheidung in Beziehung zu bleiben.

Dabei geht es nicht darum, jede Person von der eigenen Position zu überzeugen. Das ist weder realistisch noch notwendig. Es geht darum, Unterschiede wahrzunehmen und zu prüfen, wo Verständigung, Kooperation oder zumindest ein professioneller Umgang mit unterschiedlichen Perspektiven möglich ist.

Gutes Netzwerken kann aber dafür sorgen, dass relevante Informationen früher auftauchen, Entscheidungen anschlussfähiger werden und Widerstand nicht erst dann sichtbar wird, wenn er bereits zur Blockade geworden ist.

Die systemische Perspektive: Einfluss gibt es auf mehreren Ebenen

Der systemische Blick erweitert die Frage „Wer ist dafür oder dagegen?“ um weitere Fragen:

Auf welcher Ebene entsteht Einfluss?

Auf der Sachebene geht es um Ziele, Daten und fachliche Qualität. Auf der Beziehungsebene geht es um Vertrauen, Anerkennung und bisherige Erfahrungen. Auf der Organisationsebene geht es um Zuständigkeiten, Ressourcen, Prioritäten und Entscheidungswege. Auf der persönlichen Ebene geht es um Bedürfnisse, Befürchtungen und das, was einzelne Personen mit dem Vorhaben verbinden.

Diese Ebenen wirken gleichzeitig. Eine fachlich überzeugende Lösung kann auf der Beziehungsebene scheitern. Ein gut gemeintes Beteiligungsformat kann wirkungslos bleiben, wenn niemand über ein echtes Mandat verfügt. Eine formale Entscheidung kann umgesetzt werden, ohne dass sie innerlich mitgetragen wird.

Politisches Handeln bedeutet in diesem Sinne, die verschiedenen Ebenen miteinander in Beziehung zu setzen. Nicht jede Person braucht dieselbe Information. Nicht jedes Anliegen lässt sich durch noch mehr Information lösen. Und nicht jeder Widerstand ist ein Kommunikationsproblem. Manchmal verweist Widerstand auf ein echtes Risiko. Manchmal schützt er eine berechtigte Perspektive. Manchmal bewahrt er eine bisherige Ordnung, die auch nützliche Aspekte hat. Wenn diese unterschiedlichen Funktionen sichtbar werden, lässt sich angemessen handeln.

Macht braucht eine ethische Rahmung

Politisches Handeln in Organisationen ist nicht automatisch legitim, nur weil es wirksam ist.

Es braucht eine ethische Rahmung:

• Werden Informationen gezielt vorenthalten oder sinnvoll priorisiert?
• Werden Beziehungen genutzt, um Verständigung zu ermöglichen – oder um andere zu umgehen?
• Werden Stakeholder:innen ernsthaft beteiligt oder nur symbolisch eingebunden?
• Werden Gegenargumente geprüft oder lediglich als Störung behandelt?
• Dient Einfluss der Sache und dem organisationalen Auftrag – oder vor allem der eigenen Position?

Diese Fragen markieren einen entscheidenden Unterschied: zwischen verantwortlicher Einflussgestaltung und Manipulation. Es ist nicht immer einfach, hier nicht auf die „dunkle Seite der Macht“ abzurutschen, da hilft es mit vertrauten Kolleg:innen im engen und vertrauensvollen Austausch zu bleiben.

Eine Einladung an Projektleitende und Führungskräfte

Um verantwortlich gute Politik im Unternehmen zu machen helfen vielleicht folgende Fragen:

• Wer muss von meinem Vorhaben wissen – und wer muss es verstehen?
• Wer kann die Umsetzung unterstützen, wer kann sie erschweren?
• Welche Interessen und Befürchtungen könnten im Feld wirksam sein?
• Welche Personen sind formal zuständig, welche informell einflussreich?
• Wo braucht es Information, wo Beteiligung und wo eine klare Entscheidung?
• Welche Beziehungen sollte ich vor der nächsten Entscheidung pflegen?
• Wie nutze ich meinen Einfluss so, dass die Sache und das System davon profitieren?

Die Qualität eines Projekts zeigt sich dann nicht nur an seinem Ergebnis. Sie zeigt sich auch daran, wie es im System verankert wurde.

Fazit: Macht Politik – aber mach sie sichtbar und verantwortlich

Machtpolitik stößt uns ab, weil wir zu Recht mit Manipulation, Intransparenz und Machtmissbrauch rechnen. Gleichzeitig kann die moralische Distanz zum Begriff dazu führen, dass wir einen wesentlichen Teil organisationaler Wirklichkeit ausblenden und unserem Auftrag nicht umfassend gerecht werden.

In Organisationen gibt es unterschiedliche Interessen, Einflussmöglichkeiten und Abhängigkeiten. Wer diese ignoriert, handelt nicht automatisch fairer. Er oder sie handelt möglicherweise nur weniger bewusst.

„Macht Politik“ kann deshalb auch eine verantwortliche Aufforderung sein:

Nimm das organisationale Feld wahr. Identifiziere relevante Stakeholder:innen. Baue tragfähige Netzwerke auf. Informiere die richtigen Menschen zur richtigen Zeit. Übersetze zwischen unterschiedlichen Perspektiven. Prüfe Deine eigenen Interessen. Und nutze Einfluss so, dass Kooperation und Handlungsfähigkeit entstehen können.

Nicht jede gute Idee setzt sich allein deshalb durch, weil sie gut ist. Manchmal braucht sie Beziehungen, Resonanz und politische Anschlussfähigkeit. Das ist kein Verrat an der Sache. Es ist auch Teil professioneller Verantwortung.

Impuls und weiterführender Artikel

Der Beitrag ist angeregt durch den Artikel „Interne Politik: Weshalb Machtpolitik integraler Bestandteil des Change Managements ist“ von Winfried Berner und ist im Dialog mit meinem künstlich-intelligenten Kollegen Kolja -unter Nutzung von GPT 5.4- entstanden.

Zum Artikel auf organisationsberatung.net

Autor: Robert Marlinghaus, Systemischer Berater, Executive Coach und Change Manager